Giới thiệu sách
Được đóng góp bởi OBook Team

Chiến Lược Đại Dương Xanh (Tái Bản 2017)

Vậy Chiến lược Đại dương xanh là gì? Các tác giả đã giải thích bằng cách so sánh với chiến lược đại dương đỏ, tức là lối suy nghĩ truyền thống thông thường:

1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.

3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.

5. ĐỪNG đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

Theo Kim và Mauborgne, một bước đi chiến lược là một loạt những hành động quản lý và quyết định liên quan đến việc hình thành một hoạt động kinh doanh cho một thị trường lớn. Bản chất của “Chiến lược đại dương xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ. Hai tác giả của cuốn sách mang tính nền tảng này, Kim và Mauborgne, đã sử dụng hàng loạt những ví dụ minh họa từ Hãng hàng không Southwest Airlines, công ty xuất khẩu văn hóa Cirque du Soleil tới các công ty Curves và Starbucks để đưa ra các công cụ và khung cơ cấu mà họ phát triển nhằm phân tích các đại dương xanh.

Không chỉ có vậy, trong cuốn sách này, Kim và Mauborgne đã chỉ ra 6 cách cụ thể để giúp các công ty xây dựng “Chiến lược đại dương xanh”:

1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành của bạn.

2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú trọng những điểm gì là quan trọng đối với họ.

3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay, mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.

4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.

5. Vượt qua những những trở ngại trong nội bộ tổ chức.

6. Đưa việc điều hành thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Vịêc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm.

Đây là cuốn sách viết ra nhằm thay đổi tư duy chiến lược cho các giám đốc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp với một chiến lược đơn giản: hãy bơi trong luồng nước rộng. Các công ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương đỏ hẳn sẽ làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo 'Chiến lược đại dương xanh'.

Reviews 5

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH - WChan Kim, Renée Mauborgne

Review của bạn Nguyễn Thị Hồng Anh

(đọc tiếp...)

Cuốn sách này nói về tình bạn, về long trung thành và về niềm tin mà chúng ta nên xây dựng dành cho những người xung quanh. Chính tình bạn đó, niềm tin đó đã là điểm khởi đầu cho chúng tôi bắt đầu hành trình khám phá những ý tưởng mới trong cuốn sách này và cuối cùng là viết ra ý tưởng đó.

Cuộc gặp gỡ giữa 1 giáo sư và 1 sinh viên: Sự ngẫu nhiên bắt gặp 1 tư tưởng đồng điệu, đã giúp chúng tôi cùng nhau làm việc không biết mệt mỏi trong suốt gần 20 năm. Cuốn sách ra đời không phải chiến thắng của 1 ý tưởng mới, mà là chiến thắng của 1 tình bạn và chúng tôi đã nhận ra rằng, nó còn có ý nghĩa lớn lao hơn bất kỳ 1 ý tưởng mới mẻ nào trong thế giới kinh doanh. Tình bạn đó đã làm phong phú cuộc đời chúng tôi và khiến thế giới quan của chúng tôi trở nên đẹp đẽ hơn. Chưa bao giờ chúng tôi cảm thấy mình đơn độc.

Chắc hẳn các bạn đang quan tâm đến nội dung cuốn sách. Chúng tôi hoàn toàn đặt niềm tin của mình vào các ý tưởng mà mình đã đề cập trong cuốn sách này. Những ý tưởng đó KHÔNG dành cho những ai mà tham vọng trong cuộc đời chỉ là sống và tồn tại. Bản thân chúng tôi cũng chưa bao giờ có suy nghĩ đó. Nếu bạn cho rằng, chỉ cần tồn tại trong thế giới kinh doanh đã là đủ thì xin ĐỪNG tiếp tục đọc cuốn sách này nữa.

Nhưng nếu bạn muốn tạo ra 1 công ty có thể tạo dựng 1 tương lai mà cả khách hàng, nhân viên, các cổ đông của công ty và cả xã hội đều được hưởng lợi cũng như tốt đẹp thì hãy tiếp tục đọc cuốn sách này.

Những cơ hội cho đại dương xanh có mặt ở khắp mọi nơi. Song vẫn còn tồn tại những ý nghĩ, những hiểu biết chưa đầy đủ cả về lý thuyết lẫn thực tế cách thức chúng ta có thể tạo ra và nắm bắt được những đại dương xanh đó. Các bạn hãy khám phá cuốn sách này để học cách trở thành người chèo lái sự mở rộng trong tương lai.

Hãy tìm cho mình một đại dương xanh và thỏa sức vẫy vùng với nó.

Nguyễn Thị Hồng Anh

Review của bạn Han Duong

ĐẠI DƯƠNG XANH LÀ GÌ?

(đọc tiếp...)

Vào những năm 2000, cầm trên tay chiếc điện thoại cục gạch để nhắn tin và gọi điện với bạn bè và người thân. Đâu ai nghĩ rằng rồi bảy năm sau đó, trên thế giới lại xuất hiện một chiếc điện thoại kỳ lạ màu đen, phía sau là hình trái táo cắn dở và màn hình chỉ có độc tôn một nút bấm để sử dụng.

Chiếc điện thoại đó dần được mọi người chú ý đến vì sự quái lạ của nó, có người bảo rằng nó thật sành điệu, thích hợp cho những ai lười bấm bàn phím và thích khác biệt. Có người lại bảo rằng nó thật chẳng giống ai, cỡ nào cũng sẽ bán ế cho mà xem. Nhưng rồi hàng tháng, hàng năm trôi qua, những dòng điện thoại bàn phím dần bị nó làm lu mờ, mọi người có xu hướng chuyển sang sử dụng "trái táo", người người đồn nhau hãy sử dụng nó đi vì nó sành điệu, nó an toàn, cùng tỷ tỷ những lý do khác.

Các bạn sẽ không khó đoán được đó là hãng điện thoại nào đúng không? Vâng, chính là dòng điện thoại iPhone của hãng Apple nổi tiếng.

Trong một thị trường điện thoại tràn ngập đủ mọi kiểu điện thoại bàn phím khác nhau, các nhãn hàng cạnh tranh nhau để thu hút khách hàng mua sản phẩm của mình trong cơ cực. Đó là một đại dương đỏ đông đúc và chật hẹp. Và rồi Steve Jobs đã chọn cách trở nên khác biệt, ông chèo thuyền qua một nơi hoang vắng và thoáng đãng - một đại dương xanh không một bóng người, để rồi cho ra những sản phẩm khác biệt khiến ai ai cũng phải tò mò mua chúng và gây dựng nên một Apple thành công và nổi tiếng như ngày hôm nay.

Câu truyện của iPhone và đại dương xanh đã minh chứng cho việc: Trong một thế giới tràn ngập sự cạnh tranh và giống nhau, để có thể tồn tại và sống tốt thì chỉ có duy nhất một cách chính là đừng cạnh tranh và trở nên khác biệt.

Bạn có đồng ý với điều này không?

Han Duong

Review của bạn Han Duong LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH: VƯỢT XA NGOÀI SỰ CẠNH TRANH

Kim và Mauborgne - 2 giáo sư chuyên ngành kinh tế, đồng thời, cũng là tác giả của cuốn sách "Chiến Lược Đại Dương Xanh" - đã dành cuốn sách vỡ lòng về kinh doanh vô cùng thú vị và kích thích này để chỉ ra cách thức mà các tổ chức, doanh nghiệp có thể dịch chuyển từ việc lao vào chiến đấu trong một thị trường đông đúc với các đối thủ cạnh tranh sang thế chủ động tạo ra một thị trường riêng của mình.

(đọc tiếp...)

Để di chuyển từ "đại dương đỏ đầy cá mập" sang "đại dương xanh rộng mở" không có đối thủ, Kim và Mauborgne giải thích, những nhà lãnh đạo buộc phải xác định và thách thức những giả định cơ bản. Thông thường nhất thì những giả định ấy bao gồm việc ranh giới thị trường là cố định và rằng các công ty phải quyết định lựa chọn giữa việc khác biệt hoá bản thân hay chi phí thấp. Các tác giả củng cố niềm tin của họ bằng cách cho thấy các tổ chức phi lợi nhuận, doanh nghiệp và chính phủ đã áp dụng chiến lược của họ như thế nào, và họ rút ra những bài học gì từ những thành công và thất bại của những khách hàng này.

Cuốn sách bao gồm những ví dụ thực tế hùng hồn, tính đến cả Dàn nhạc Thanh niên quốc gia Iraq đã thách thức những giáo phái đối lập, Groupe SEB - công ty sản xuất đồ gia dụng của Pháp - đã tạo ra máy làm khoai tây chiên mà không hề dính gì đến việc chiên ngập dầu; hay chính phủ Malaysia đưa các tù nhân ra khỏi các nhà tù quá tải để đến những vùng đất hoang trên các căn cứ quân sự. Cuốn cẩm nang vô giá này sẽ giúp ích rất nhiều cho những độc giả có đầu óc kinh doanh.

Han Duong

Review của bạn Han Duong

"HÃY GIÚP TÔI, ĐẠI DƯƠNG CỦA TÔI ĐANG NHUỘM ĐỎ!"

(đọc tiếp...)

Là hoàn cảnh mà nhiều tổ chức, cá nhân đang phải đương đầu khi tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Là tình trạng các doanh nghiệp đang phải vật lộn, kháng cự trong đại dương "nhuốm máu" của sự cạnh tranh và thực sự muốn được thoát ra. Cũng là khi họ nhận ra biên độ lợi nhuận dần thu hẹp thì đại dương xanh của chính họ đang chuyển dần sang đỏ.

Khái niệm "Đại dương xanh" được biết đến lần đầu tiên vào năm 2005 qua "Chiến lược Đại dương xanh" của hai tác giả Kim và Mauborgne. Sau hơn 10 năm, "Đại dương xanh" đã trở thành khái niệm quen thuộc với các nhà kinh tế khi bàn đến chiến lược tạo ưu thế cạnh tranh. Mục đích của chiến lược Đại dương xanh là rất rõ ràng: Cho phép bất kỳ tổ chức - dù lớn hay nhỏ, dù mới thành lập hay đã hình thành lâu đời - vượt lên thách thức, gia tăng các cơ hội và giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, khi đối mặt với áp lực về chi phí và lợi nhuận gia tăng, sự cạnh tranh để tồn tại giữa các doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành càng trở nên gay gắt, nên trên thực tế "Đại dương xanh" đang chuyển dần và rơi vào những chiếc bẫy của đại dương đỏ.

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng phức tạp, khi các thị trường ngày càng mở rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại thì thực tiễn đòi hỏi các công ty phải tìm ra những chiến lược cạnh tranh mới để tồn tại và phát triển. Và hàng loạt các câu hỏi được đặt ra:

- Làm thế nào để chúng ta sắp xếp toàn bộ các hoạt động xoay xung quanh chiến lược Đại dương xanh?

- Chúng ta làm gì khi chiến lược Đại dương xanh trở thành đại dương đỏ?

- Làm thế nào để chúng ta tránh được những lôi kéo hấp dẫn của "các tư duy đại dương đỏ" - bản chất là "những chiếc bẫy đại dương đỏ" - khi chúng ta đang theo đuổi chiến lược Đại dương xanh?

Những câu hỏi này đã thúc đẩy các học giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne, là các giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp - trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới, tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác.

Trong lần tái bản này, "Chiến lược đại dương xanh" đã được bổ sung hai chương mới và mở rộng chương thứ 3. Trong đó nhấn mạnh làm sao để giải quyết triệt để nguồn gốc của những thách thức, những khó khăn mà các nhà quản lý luôn gặp phải. Đặc điểm chính của cuốn sách, là trình bày quan điểm về chuyển đổi từ việc cạnh tranh tới việc tạo ra thị trường mới và do đó vô hiệu hóa cạnh tranh hay nói cách khác "Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh". Tác giả mong muốn tạo ra triết lý kinh doanh của Chiến lược Đại dương xanh là: Chiến thắng mà không cần cạnh tranh.

Cuốn sách viết ra nhằm thay đổi tư duy chiến lược cho các nhà quản trị doanh nghiệp với một chiến lược đơn giản: Hãy bơi trong luồng nước rộng. Các công ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương đỏ hẳn sẽ làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo chiến lược Đại dương xanh. Các tác giả cũng đề cập 6 cách cụ thể để giúp các công ty xây dựng chiến lược Đại dương xanh:

1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành của bạn.

2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú trọng những điểm gì là quan trọng đối với họ.

3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.

4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không đảm bảo thành công về thị trường sao cho công nghệ phải phù hợp với khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.

5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.

6. Đưa việc điều hành thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược.

Việc thực thi chiến lược Đại dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm.

Thông điệp mạnh mẽ mà chiến lược đại dương xanh muốn đem đến là: Tập trung vào các giá trị của doanh nghiệp thay cho các hoạt động cạnh tranh. Từ đó tạo nên một thị trường mới dựa vào giá trị nội tại của doanh nghiệp và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược đại dương xanh được tái bản theo bản dịch từ bản sách gốc mới nhất được cập nhật, và được bổ sung bởi chính tác giả - W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Sách được Phương Thúy dịch, Ngô Phương Hạnh hiệu đính và do Công ty Alpha Books phát hành.

https://www.facebook.com/groups/congdongomega/permalink/811641655706874/

Trích đoạn sách hay

Sự tập trung

(đọc tiếp...)

Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty, hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Nhìn vào đường giá trị của Southwest Airlines, chúng ta có thể thấy ngay là công ty chỉ nhấn mạnh vào 3 yếu tố chính: dịch vụ thân thiện với khách hàng, tốc độ và mức độ thường xuyên của các chuyến bay. Bằng việc tập trung theo hướng này, Southwest có thể xác lập những mức giá cạnh tranh với việc vận chuyển bằng ô tô. Họ không đầu tư nhiều vào các bữa ăn, ghế ngồi, và sự lựa chọn chỗ ngồi. Ngược lại, các đối thủ của Southwest Airlines đầu tư vào tất cả những yếu tố cạnh tranh trong ngành hàng không, điều này khiến cho họ khó cạnh tranh được với mức giá của Southwest Airlines. Khi đầu tư vào tất cả các yếu tố, các công ty này bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh. Việc đó cũng dẫn đến mô hình kinh doanh chi phí cao.

Sự khác biệt

Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn, những chuyến bay của tất cả các hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể về chiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu hướng theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tế đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh với hãng hàng không này gần như giống nhau, vì thế có thể thể hiện chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện cho tất cả.

Ngược lại, đường giá trị của các công ty áp dụng chiến lược đại dương xanh luôn có sự khác biệt. Nhờ việc thực hiện 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng, và hình thành, đường giá trị của họ có sự khác biệt với đường giá trị trung bình trong ngành. Chẳng hạn như hãng hàng không Southwest Airlines đã trở thành công ty đi tiên phong trong việc vận chuyển hành khách những tuyến ngắn giữa các thành phố có quy mô trung bình, trong khi từ trước tới nay, toàn bộ ngành hàng không chỉ phục vụ cho hệ thống vận chuyển những tuyến đường xa.

Khẩu hiệu có sức thuyết phục

Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô – bất kể khi nào bạn cần”. Đó là khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối thủ của Southwest Airlines có thể đáp lại thế nào? Ngay cả một công ty chuyên về quảng cáo cũng gặp khó khăn khi nghĩ ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ cho các hãng hàng không với sự phục vụ và điều kiện trên máy bay không có gì khác biệt, tốc độ chậm hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không chỉ truyền tải thông điệp rõ ràng mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu không khách hàng sẽ mất niềm tin. Trong thực tế, có một cách tốt để kiểm tra tính hiệu quả và sức mạnh của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lược đó có mạnh mẽ và xác thực hay không.

Như mô tả trong hình 2-7, bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn. Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil cho phép chúng ta so sánh đường giá trị của họ với những đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lược này thể hiện rõ mức độ khác biệt của Cirque du Soleil so với xiếc truyền thống. Đồ thị này cho thấy đường giá trị của Ringling Bros và Barnum & Barley cũng chung một hình dạng cơ bản với những đoàn xiếc nhỏ trong khu vực. Sự khác biệt chỉ ở chỗ các đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố cạnh tranh ở mức thấp hơn bởi vì nguồn lực của họ bị hạn chế.

Ngược lại, đường giá trị của Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. Họ bổ sung những yếu tố mới và chưa từng có trong ngành xiếc như chủ đề của buổi diễn, môi trường lịch sự, âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Những yếu tố này hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ nghệ thuật kịch. Sơ đồ chiến lược mô tả rõ ràng những yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa những đối thủ trong ngành xiếc, cũng như những yếu tố mới dẫn đến việc hình thành khoảng thị trường mới và làm thay đổi sơ đồ chiến lược của một ngành.

Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ra những đại dương xanh trong hoàn cảnh kinh doanh và bối cảnh ngành khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược của họ cùng có chung 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt các công ty trong việc thực hiện quá trình tái tổ chức để đạt tới một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho chính họ.

Tìm hiểu đường giá trị

Sơ đồ chiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Để làm được điều này, các công ty phải hiểu các đường giá trị. Đằng sau đường giá trị là vô số những kiến thức có tính chiến lược về tình trạng hiện tại và tương lai của một ngành kinh doanh.

Một chiến lược đại dương xanh

Câu hỏi đầu tiên mà đường giá trị có thể chỉ ra câu trả lời là: Một doanh nghiệp có xứng đáng trở thành người thắng cuộc hay không? Khi đường giá trị của một công ty, hay của đối thủ cạnh tranh với họ đáp ứng 3 chỉ tiêu của một chiến lược đại dương xanh có hiệu quả: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉ tiêu này có vai trò như một chất thử ban đầu về khả năng sinh lời của một ý tưởng đại dương xanh.

Mặt khác, nếu đường giá trị thiếu sự tập trung thì công ty đó có cơ cấu chi phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp. Nếu thiếu sự khác biệt thì chiến lược kinh doanh của một công ty sẽ không có nét riêng, khó có thể đứng trên thị trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua thì có vẻ như chiến lược kinh doanh đang hướng vào bên trong, đổi mới chỉ để đổi mới chứ không có tiềm năng mang lại lợi nhuận và không có khả năng phát triển.

Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ

Khi đường giá trị của một công ty đồng dạng với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh, điều đó thể hiện rằng công ty đó có thể đang chìm đắm trong một đại dương đỏ với một sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược của công ty ở dạng ẩn hay công khai đều hướng tới một mục tiêu là vượt qua đối thủ cạnh tranh trong việc giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Điều này là dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm, trừ trường hợp nhờ một sự may mắn nào đó, công ty vẫn thu được lợi nhuận cao do họ đang ở trong một ngành tăng trưởng. Khi đó, sự tăng trưởng này không phải nhờ chiến lược của công ty mà là do may mắn.

Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả Khi đường giá trị trên sơ đồ chiến lược của một công ty cho thấy công ty đó chú trọng tới việc cải thiện tất cả các yếu tố cạnh tranh trong ngành, người ta sẽ đặt ra câu hỏi: Liệu thị phần và lợi nhuận của công ty đó có tương xứng với những khoản đầu tư họ bỏ ra hay không? Nếu câu trả lời là “Không” thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty đã cung cấp cho khách hàng quá nhiều so với nhu cầu của họ. Để đổi mới giá trị, công ty phải quyết định những yếu tố để loại bỏ và giảm bớt nhằm xây dựng đường giá trị khác biệt, chứ không phải chỉ chú trọng đến những yếu tố cần gia tăng và hình thành.

Một chiến lược rời rạc

Khi đường giá trị của một công ty có hình dạng giống sợi mỳ spaghetti, một đường ngoằn ngoèo không có quy luật, có thể mô tả mức độ của các yếu tố cạnh tranh họ đưa ra theo kiểu: “thấp-cao-thấp-thấp-cao-thấp-cao”, thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty này không có một chiến lược nhất quán. Chiến lược của họ có vẻ như dựa trên nhiều chiến lược nhỏ độc lập với nhau. Những chiến lược đó có ý nghĩa khi đứng riêng rẽ, nó giúp cho việc kinh doanh được tiến hành trôi chảy, mọi người đều bận rộn. Tuy nhiên, khi tập hợp lại với nhau chúng không có mấy tác dụng trong việc tạo ra sự khác biệt cho công ty so với đối thủ cạnh tranh hay tạo ra một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. Điều đó thường gặp ở những đơn vị có cơ cấu theo bộ phận hay theo chức năng.

Sự trái ngược về chiến lược

Liệu có những mâu thuẫn về chiến lược hay không? Trong một số trường hợp, các công ty nâng một số yếu tố cạnh tranh lên mức cao, trong khi lại bỏ qua những yếu tố hỗ trợ khác. Chẳng hạn như công ty đầu tư mạnh vào việc cải thiện giao diện của trang web nhưng lại không có biện pháp gì nâng cao tốc độ truy cập trang web. Cũng có thể thấy sự không nhất quán về chiến lược này trong mức độ chất lượng và mức giá. Đó là khi một công ty nhận thấy rằng họ đang “mang đến cho khách hàng giá trị thấp hơn với giá cao hơn”. Chẳng lấy gì làm lạ khi họ mất thị phần một cách nhanh chóng.

Một công ty hướng về nội lực

Khi vẽ sơ đồ chiến lược, các công ty gán cho các yếu tố cạnh tranh trong ngành những cái tên thế nào? Chẳng hạn, họ có sử dụng từ megahertz thay chữ tốc độ, hay nước nhiệt độ cao thay chữ nước nóng không? Liệu những yếu tố cạnh tranh đó có được thể hiện theo cách mà người mua có thể hiểu và đánh giá được giá trị, hay thiên về sử dụng quá nhiều thuật ngữ chuyên môn? Loại ngôn ngữ sử dụng trong sơ đồ chiến lược cho thấy tầm nhìn chiến lược của một công ty được xây dựng trên quan điểm “từ ngoài vào trong”, định hướng bởi nhu cầu bên ngoài, hay quan điểm “từ trong ra ngoài”, định hướng bởi khả năng bên trong. Việc phân tích sơ đồ chiến lược giúp một công ty hiểu được họ còn phải đi bao xa trong chặng đường tạo ra nhu cầu.

Các công cụ và khuôn khổ được giới thiệu ở đây rất cần thiết cho những phân tích xuyên suốt cuốn sách này, những công cụ bổ trợ cũng sẽ được giới thiệu ở những chương khác khi cần thiết. Chính sự giao nhau của những kỹ thuật phân tích này cùng với 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh sẽ tạo điều kiện cho các công ty bước ra khỏi cạnh tranh và mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh.

Bây giờ chúng ta hãy chuyển sang nguyên lý đầu tiên, xác lập lại ranh giới thị trường. Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trao đổi về những cách thức tối đa hóa cơ hội và tối thiểu hóa rủi ro nhằm hình thành các đại dương xanh.

từ chính q sách
Thông tin chi tiết
Tác giả WChan Kim, Renée Mauborgne
Dịch giả Phương Thúy
Nhà xuất bản NXB Lao Động Xã Hội
Năm phát hành 10-2017
Công ty phát hành Alpha Books
ISBN 8935251406658
Trọng lượng (gr) 420
Kích thước 20.5 x 14.5
Số trang 470
Giá bìa 199,000 đ